解決方案:標(biāo)準(zhǔn)化和單一采購。

 

　　跨多個產(chǎn)品線的零件標(biāo)準(zhǔn)化是增加與供應(yīng)商的總訂單量的一種方法,這可以證明開發(fā)投資是合理的。如果買方人員認(rèn)為使用定制組件將提供市場優(yōu)勢,他們將繼續(xù)使用它們。然而,組件標(biāo)準(zhǔn)化仍然是利用全球采購量和縮短新產(chǎn)品開發(fā)周期的重要途徑。

 

　　在組件標(biāo)準(zhǔn)化的同時(shí),許多供應(yīng)經(jīng)理還計(jì)劃在可能的情況下,使其供應(yīng)基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)比率化,以實(shí)現(xiàn)范圍的擴(kuò)大和規(guī)模經(jīng)濟(jì)。有些公司在可能的情況下使用單一采購,僅在勞資糾紛可能性較大的情況下才依賴兩個或多個供應(yīng)商。

 

　　2,障礙:對采購組織來說,供應(yīng)商開發(fā)沒有直接的好處

 

　　解決方案:追求小規(guī)模贏利。

 

　　汽車和建筑車輛用柴油發(fā)動機(jī)生產(chǎn)商Varity Perkins發(fā)現(xiàn),其最初的供應(yīng)商開發(fā)工作相對不成功,這導(dǎo)致企業(yè)成員內(nèi)部預(yù)期降低,挫傷了對未來發(fā)展的熱情。然而,大家意識到產(chǎn)生此問題的原因是他們試圖完成太多,因此該公司將重點(diǎn)放在一個較小的供應(yīng)商群體上(或持續(xù)改進(jìn)),努力獲得一些小規(guī)模贏利。此類方法實(shí)現(xiàn)了漸進(jìn)改進(jìn),最終得到內(nèi)部成員的重新認(rèn)可。

 

　　3,障礙:購買物品的重要性不足以證明供應(yīng)商開發(fā)工作的合理性

 

　　解決方案:關(guān)注長期成效。

 

　　Soletron計(jì)算機(jī)行業(yè)的合同制造商,其競爭戰(zhàn)略在很大程度上依賴于其供應(yīng)鏈管理能力。該公司除了著眼于采購?fù)度氲膬r(jià)格之外，研究其最重要的供應(yīng)商如何影響產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)。Solec-Tron希望供應(yīng)商提供設(shè)計(jì)，提供工程師在未來產(chǎn)品設(shè)計(jì)中可以使用的集成解決方案,全面成本和長期戰(zhàn)略的影響有助于證明對供應(yīng)商持續(xù)投資的合理性。

 

　　4,障礙：采購組織內(nèi)部缺乏對供應(yīng)商開發(fā)的行政支持

 

　　解決方案:證明供應(yīng)商開發(fā)的有利性。

 

　　當(dāng)管理層確信,如果供應(yīng)商績效提高公司可以改進(jìn)時(shí),將給予對供應(yīng)商開發(fā)的支持。對于那些將近80%的商品成本花費(fèi)在采購上的公司來說,這樣的論據(jù)很容易提出:對于購買百分比較低的公司來說,這一論點(diǎn)可能更加困難。證明供應(yīng)商改進(jìn)和利潤增長之間的直接關(guān)系是有困難的,供應(yīng)管理組織內(nèi)的人員必須記錄結(jié)果。管理者還注意到,優(yōu)化公司供應(yīng)基礎(chǔ)的努力,加上零部件標(biāo)準(zhǔn)化,可以幫助長期釋放稀缺資源,使供應(yīng)商的發(fā)展更受內(nèi)部質(zhì)疑者的歡迎。此外,總成本法對供應(yīng)商績效的測度被證明是一種有效的溝通工具,用以證明無績效的供應(yīng)商會給企業(yè)產(chǎn)生的影響。然而,許多公司仍然認(rèn)為供應(yīng)商開發(fā)資源只是額外的間接成本,而不是改善供應(yīng)鏈績效的必要投資。

 

二、用戶與供應(yīng)商的交流障礙

 

　　供應(yīng)商發(fā)展的障礙也可能源于買方和供應(yīng)商之間在諸如開放溝通、信息共享,組織文化的一致性,共同目標(biāo)和信任等方面的問題,不愿分享買方或供應(yīng)商關(guān)于成本和流程的內(nèi)部信息是更重要的接口障礙之一。

 

　　1,障礙:供應(yīng)商不愿意分享有關(guān)成本或流程的信息

 

　　解決方案,設(shè)立供應(yīng)商監(jiān)察員的職位。

 

　　美國本田制造公司有供應(yīng)商監(jiān)察員,他們處理業(yè)務(wù)的軟件要求主要是人力資源問題,通常與成本、質(zhì)量或交付無關(guān)。由于供應(yīng)商監(jiān)察員不直接參與采購合同談判,供應(yīng)商往往更愿意與監(jiān)察員公開誠實(shí)地交談,監(jiān)察員隨后可以充當(dāng)兩家公司之間的聯(lián)絡(luò)人。一位監(jiān)察員強(qiáng)調(diào),與供應(yīng)商建立信任需要時(shí)間,而建立信任因供應(yīng)商而異。如果供應(yīng)商因本田與供應(yīng)商之間溝通不暢或誤解而向監(jiān)察員提出問題、監(jiān)察員應(yīng)將供應(yīng)商的觀點(diǎn)傳達(dá)給本田,并盡可能保密。隨著時(shí)間的推移,供應(yīng)商開始信任監(jiān)察員,似乎更愿意與公司共享專有信息。

 

　　2,障礙：保密性阻礙信息共享

 

　　解決方案:建立保密協(xié)議。

 

　　也許開發(fā)供應(yīng)商最大的挑戰(zhàn)之一是共享機(jī)密信息,尤其是在與高科技供應(yīng)商打交道時(shí)。因此,許多公司在開發(fā)工作中,特別是在處理對買方競爭力有重大貢獻(xiàn)的先進(jìn)技術(shù)產(chǎn)品時(shí),要求保密協(xié)議或者獨(dú)家經(jīng)營協(xié)議(例如,供應(yīng)商只向一個買方提供特定產(chǎn)品)。然而,保密協(xié)議對于雙方都是有益的,買方的道德行為也支持與供應(yīng)商更公開地分享信息。

 

　　3,障礙:供應(yīng)商不信任采購組織

 

　　解決方案:說明清楚。

 

　　Varity Perkin事件背后的驅(qū)動力表明,如果雙方未簽署適當(dāng)?shù)臅�面協(xié)議,公司將不會開展活動。盡管Varity Perkin的一些供應(yīng)管理人員更喜歡“紳士協(xié)議",獲得供應(yīng)商信任的唯一方法是明確地寫出并簽署條款,特別進(jìn)行初始供應(yīng)商開發(fā)活動時(shí)。在一個例子中, Varity Perkin花了8個月的時(shí)間說服一個供應(yīng)商考慮研討會,因?yàn)楣��?yīng)商覺得與不同公司的類似事件之前沒有產(chǎn)生任何改進(jìn)。由于Varity Perkin之前與供應(yīng)商保持著正常的信譽(yù)關(guān)系,信任問題惡化,表現(xiàn)為僅根據(jù)價(jià)格頻繁更換供應(yīng)商。該公司已采取積極行動,通過實(shí)施和宣傳一種新的供應(yīng)管理理念,強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商的合作關(guān)系,來扭轉(zhuǎn)這種看法。

 

　　4.障礙：組織文化不協(xié)調(diào)

 

　　解決方案:因地制宜。

 

　　在南卡羅來納州建立美國汽車組裝廠時(shí),寶馬很快意識到,它將不得不改變供應(yīng)商開發(fā)方式,以適應(yīng)北美的供應(yīng)市場。寶馬在德國的供應(yīng)商開發(fā)中采用了流程咨詢的方法,包括分析供應(yīng)商的流程并告訴他們哪些是錯誤的,這種方法在一個成熟的買賣關(guān)系中很有效,在這種關(guān)系中供應(yīng)商直觀地了解客戶需求,因?yàn)殡p方一直在一起工作。然而,在美國,顯然需要一種截然不同的方法,因?yàn)楣��?yīng)商與公司合作多年的長期關(guān)系根本達(dá)不到同樣的程度。

 

　　當(dāng)寶馬(BMW)開始在美國生產(chǎn)時(shí),其當(dāng)?shù)毓��?yīng)商經(jīng)常難以理解質(zhì)量和持續(xù)改進(jìn)方面的要求,常常導(dǎo)致關(guān)系緊張。因此,寶馬花費(fèi)大量時(shí)間向供應(yīng)商解釋和傳達(dá)其績效期望。最終,寶馬公司發(fā)布了一份明確規(guī)定供應(yīng)商責(zé)任以及自身期望的報(bào)告。該公司還舉辦了供應(yīng)商研討會,介紹質(zhì)量路線圖,這樣有助于調(diào)整買方和供應(yīng)商的期望,并創(chuàng)建一個共同的文化。

 

　　5.障礙：沒有足夠的動機(jī)讓供應(yīng)商參與

 

　　解決方案:創(chuàng)造動機(jī)。

 

　　盡管Solectron現(xiàn)在通常能夠向供應(yīng)商提供大量訂單,但情況并非總是如此。為了在產(chǎn)量較低的年份獲得供應(yīng)商合作,Solectron強(qiáng)調(diào),供應(yīng)商可以參與設(shè)計(jì)產(chǎn)品,從而具有更大的未來業(yè)務(wù)潛力。

 

　　解決方案:財(cái)政激勵。

 

　　現(xiàn)代汽車公司使用財(cái)務(wù)激勵作為一個供應(yīng)商改善的激勵工具,公司對供應(yīng)商績效的評價(jià)從1分(最高)到4分(最低)四個不同的等級。一級供應(yīng)商立即收到付款;二級供應(yīng)商在30天內(nèi)收到付款;三級供應(yīng)商在60天內(nèi)收到付款;四級供應(yīng)商沒有收到新的業(yè)務(wù)。因?yàn)樗�有的供�?yīng)商都知道現(xiàn)代汽車公司是如何評估其績效的,所以他們采取必要的措施來保證得到。

 

三、特定供應(yīng)商的發(fā)展障礙

 

　　正如買方有時(shí)無法認(rèn)識到從供應(yīng)商發(fā)展中獲得的潛在利益一樣,目標(biāo)供應(yīng)商缺乏這樣的認(rèn)識也可能使最高管理層拒絕實(shí)施這項(xiàng)計(jì)劃,這種缺乏承諾的情況可能導(dǎo)致未能落實(shí)改進(jìn)意見或提供支持發(fā)展進(jìn)程所需的技術(shù)和人力資源。此外,開發(fā)項(xiàng)目完成后,可能不會進(jìn)行適當(dāng)?shù)墓��?yīng)商跟進(jìn),供應(yīng)商的績效可能會恢復(fù)到以前的水平

 

　　1,障礙:供應(yīng)商管理層缺乏承諾

 

　　解決方案:承諾后實(shí)施.

 

　　Deere &. Company的供應(yīng)商開發(fā)經(jīng)理聲明,除非供應(yīng)商的管理層證明其對流程的充分承諾,否則他們不會與供應(yīng)商一起參與供應(yīng)商開發(fā)項(xiàng)目。這包括對擬議的改進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)行聯(lián)合檢查,并確定潛在的成本和效益。為此, Deere的一名供應(yīng)基地經(jīng)理安排與供應(yīng)商的本地最高管理層舉行初次接觸會議,以獲得其承諾和參與。為了確保這一點(diǎn),Deere的供應(yīng)商開發(fā)工程師向供應(yīng)商管理層提供有關(guān)所需改進(jìn)工作的范圍和影響的培訓(xùn)。一旦供應(yīng)商的高級管理層原則上同意參與,供應(yīng)商開發(fā)工程師將設(shè)計(jì)流程,建立基本案例情況,并與相應(yīng)的供應(yīng)商人員一起估計(jì)預(yù)期收益。一旦Deere和供應(yīng)商同意預(yù)期項(xiàng)目的目標(biāo),下一步是確定如何公平地分?jǐn)偝杀竞褪找�。Deere通常允許供應(yīng)商提前收回實(shí)施項(xiàng)目所需的任何資本相關(guān)成本,然后通過未來的價(jià)格下降,將此的成本與供應(yīng)商對半分?jǐn)偂Ｍㄟ^公平地與供應(yīng)商分享由此節(jié)省的成本,供應(yīng)商更愿參與未來的開發(fā)項(xiàng)目。此外,還與其他可能的供應(yīng)商開發(fā)目標(biāo)分享了成功案例,以證明發(fā)過程的可行性。

 

　　2,障礙:供應(yīng)商的管理層同意改進(jìn),但未能實(shí)施建議

 

　　解決方案:“供應(yīng)商冠軍"。

 

　　JCI公司是汽車行業(yè)的一級供應(yīng)商,已經(jīng)制訂了一個發(fā)展供應(yīng)鏈合作關(guān)系的供應(yīng)商冠軍計(jì)劃(supplier champions plan, SCP),旨在確保供應(yīng)商精通對JCI客戶重要的領(lǐng)域。該項(xiàng)目的啟動是因?yàn)樵S多參加過JC1培訓(xùn)課程的供應(yīng)商未能實(shí)施JC1提供的工具和技術(shù)。SCP確定了供應(yīng)商人員從培訓(xùn)返回后需要實(shí)施的內(nèi)容,該計(jì)劃指定了一名供應(yīng)商冠軍,一名了解JCI期望并展示高水平能力和信譽(yù)的關(guān)鍵供應(yīng)商員工。認(rèn)證過程要求供應(yīng)商倡導(dǎo)者向JCI提交供應(yīng)商已確定的改進(jìn)措施,這些行動可能包括流程繪制、失效模式影響分析、質(zhì)量控制規(guī)劃、最佳實(shí)踐基準(zhǔn)測試和過程審計(jì)。

 

　　3,障礙:供應(yīng)商缺乏實(shí)施解決方案的工程資源

 

　　解決方案:直接支持。

 

　　美國本田制造公司在其供應(yīng)商支持基礎(chǔ)設(shè)施上投入了大量資源。在當(dāng)時(shí)本田供應(yīng)管理部門的300多人中,有50人是專門與供應(yīng)商合作的供應(yīng)商開發(fā)工程師。例如,一家小型供應(yīng)商無法承受訂單數(shù)量,導(dǎo)致質(zhì)量下降。本田免費(fèi)派遣了4名員工到該供應(yīng)商處,為期10個月,并根據(jù)需要提供額外服務(wù)。因此,該供應(yīng)商提高了其性能,并且現(xiàn)在是一個成熟的本田供應(yīng)商。

 

　　4,障礙:供應(yīng)商缺乏所需的信息系統(tǒng)

 

　　解決方案:提供電子數(shù)據(jù)交換(electronic data interchange, EDI)支持。

 

　　在自動取款機(jī)造商N(yùn)CR公司,經(jīng)理們指出,獲得及時(shí)和準(zhǔn)確的信息對于決策和最終提高績效至關(guān)重要。NCR供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃的重點(diǎn)是讓供應(yīng)商投貨于EDI.。NCR還為那些生產(chǎn)低級別組件的供應(yīng)商提供直接幫助,這些組件供應(yīng)商沒有足夠的資源與企業(yè)聯(lián)機(jī)。此外.NCR還為供應(yīng)商提供培訓(xùn),并就硬件和軟件采購提供建議。

 

　　5,障礙:供應(yīng)商不相信開發(fā)能帶來好處

 

　　解決方案,讓供應(yīng)商知道它們身處何處。

 

　　Varity Perkins通過改進(jìn)其供應(yīng)商評估系統(tǒng)告訴供應(yīng)商可以在哪里改進(jìn)。以前企業(yè)每季度向供應(yīng)商發(fā)送一次評估質(zhì)量、交貨及價(jià)格績效的報(bào)告。Perkins并沒有采用任何方式來利用這些數(shù)據(jù),而供應(yīng)商也沒有認(rèn)真對待評估。企業(yè)重新改進(jìn)了系統(tǒng)之后,考核方法也隨之改變。它使得企業(yè)可以了解供應(yīng)商每日經(jīng)營的績效所產(chǎn)生的影響。

 

　　過去.Varity Perkins每周定期對交貨績效做出一系列的考核,平均準(zhǔn)時(shí)率為90%~95%，而每天的準(zhǔn)時(shí)率卻降到了26%。自從采用了新的考核方法之后,每天的交貨準(zhǔn)時(shí)率提升到了90%。供應(yīng)商的歷史、其與Perkins的其他供應(yīng)商相比的績效情況及每個偏離平均水平的領(lǐng)域等都會出現(xiàn)在修正報(bào)告中。該報(bào)告還引用大量用圖表示的數(shù)據(jù),更加富有意義。

 

　　這個系統(tǒng)成為企業(yè)供應(yīng)商開發(fā)項(xiàng)目的基礎(chǔ)。通過讓供應(yīng)商了解自己以及競爭者的績效情況、企業(yè)期望供應(yīng)商能夠看到參與供應(yīng)商改進(jìn)活動帶來的潛在利益。

 

　　6.障礙:供應(yīng)商缺乏實(shí)施解決方案的員工技能基礎(chǔ)

 

　　解決方案:建立培訓(xùn)中心。

 

　　JCI公司意識到一些供應(yīng)商,特別是較小的供應(yīng)商,缺乏執(zhí)行改進(jìn)措施的內(nèi)部技能�？紤]到這一點(diǎn),JC1建立了一個專門為內(nèi)部股東、供應(yīng)商和客戶提供培訓(xùn)的機(jī)構(gòu)。同樣,現(xiàn)代汽車公司還建立了一個國內(nèi)培訓(xùn)中心,為供應(yīng)商人員提供關(guān)鍵性能領(lǐng)域的培訓(xùn),如特殊焊接。供應(yīng)商和現(xiàn)代汽車公司分擔(dān)了這一成本,韓國政府還支持這一培訓(xùn)中心、為建筑成本提供稅收優(yōu)惠,對聯(lián)合培訓(xùn)實(shí)施成本免稅。

 

　　解決方案:提供人力資源支持。

 

　　現(xiàn)代公司認(rèn)識到,資源有限的小型供應(yīng)商無法持續(xù)招聘和留住高技能工程師和其他關(guān)鍵員工。因此,現(xiàn)代大部分的改進(jìn)工作都集中在較小的供應(yīng)商身上�，F(xiàn)代汽車公司從自己的車間挑選工程師,在供應(yīng)商工廠工作。工程師們與供應(yīng)商合作,進(jìn)行時(shí)間或行動調(diào)查,教授供應(yīng)商如何設(shè)計(jì)配置圖,提高生產(chǎn)效率。鼓勵供應(yīng)商學(xué)習(xí)、應(yīng)用并最終將所轉(zhuǎn)移的知識傳授給其他內(nèi)部利益相關(guān)者和二級供應(yīng)商。

 

四、供應(yīng)商開發(fā)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

 

　　以上這些例子的一個基本主題是,供應(yīng)商開發(fā)的許多障礙是相互關(guān)聯(lián)的。看起來,當(dāng)公司努力解決一個障礙時(shí),他們在解決其他障礙方面取得了同步進(jìn)展。因此,我們可以從研究供應(yīng)商開發(fā)的成功和失敗中得到一些教訓(xùn)。

 

　　第一,管理態(tài)度是一個常見且難以克服的障礙。

 

　　美國本田制造公司的一位供應(yīng)管理主管看出,盡管質(zhì)量問題總是可以解決的,但供應(yīng)商管理層在問題真正解決之前的態(tài)度必須是正確的。供應(yīng)商有時(shí)不愿意接受供應(yīng)商開發(fā)形式的幫助,或許是由于他們太驕傲而不愿接受幫助,或者因?yàn)樗麄儾徽J(rèn)可改進(jìn)質(zhì)量或交貨績效能夠帶來價(jià)值。有時(shí),供應(yīng)商認(rèn)為改進(jìn)所需的資源是以犧牲其他關(guān)鍵商業(yè)業(yè)務(wù)需求為代價(jià)的。為了讓供應(yīng)商配合,相關(guān)成本的節(jié)約應(yīng)該是真實(shí)而且很容易實(shí)現(xiàn)的。

 

　　第二,從供應(yīng)鏈中獲得競爭優(yōu)勢需要對供應(yīng)鏈管理進(jìn)行戰(zhàn)略定位,并使供應(yīng)管理目標(biāo)與業(yè)務(wù)部門目標(biāo)保持一致。

 

　　在設(shè)立采購目標(biāo)及企業(yè)目標(biāo)的時(shí)候,供應(yīng)商開發(fā)在可持續(xù)競爭優(yōu)勢中扮演重要角色。一個強(qiáng)有力的供應(yīng)管理使命宣言有助于促進(jìn)這一戰(zhàn)略的重要性和一致性�？纯匆韵聛碜詺W洲零部件制造商的供應(yīng)管理使命聲明：“我們致力于采購商品服務(wù)世界",這種方式表明了我們的目標(biāo)就是成為世界上最成功的汽車零部件企業(yè)。

 

　　該公司通過以下途徑實(shí)現(xiàn)這一使命：發(fā)展世界級的供應(yīng)商基地及時(shí)獲得最高質(zhì)量、最具成本效益的商品和服務(wù);與力求在所有領(lǐng)域不斷改進(jìn)的供應(yīng)商建立長期關(guān)系。

 

　　第三、管理關(guān)系是供應(yīng)商發(fā)展成功的關(guān)鍵,買家可以選擇其他供應(yīng)商,通過集中的供應(yīng)商發(fā)展活動加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系。

 

　　在發(fā)展相互信任的基礎(chǔ)上,供應(yīng)鏈的參與者開始真正解彼此的每一個需求,從而使整個供應(yīng)鏈更加強(qiáng)健、靈活和有競爭力。理想情況下,供應(yīng)的發(fā)展將使我們認(rèn)識到,買方與成功的供應(yīng)商之間有著緊密的共同命運(yùn),供應(yīng)商的發(fā)展要求雙方之間有著緊密的合作關(guān)系和相互承諾。

 

　　直接與供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)商開發(fā)活動外不容易。它需要相互的遠(yuǎn)見、承諾、開放的溝通以及公平地分擔(dān)成本和收益,才能有效地開展工作。當(dāng)然,長期目標(biāo)是改造供應(yīng)商,使持續(xù)進(jìn)成為每個供應(yīng)商能力的一個組成部分。這種共同的成就只有在過去有過,只有那些有足夠前心使供應(yīng)商發(fā)展成為其供應(yīng)商管理過程的重要組成部外的公司才能實(shí)現(xiàn)。