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在實際管理中，不少企業(yè)大力推行精益管理，卻常陷入“貼標語、搞培訓(xùn)”的困境，實際收效甚微，改進是事情，過段時間又恢復(fù)了原樣。
精益管理的真正落地，往往藏在基層班組的“小問題”里，而要讓這些問題的改善不反彈、實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)改進，核心答案便是“標準化”。
選對課題，標準化奠定改善基礎(chǔ)
企業(yè)開展改善工作，首要任務(wù)是選對課題。課題不能是領(lǐng)導(dǎo)憑主觀意愿定下的“大目標”，而應(yīng)是日常工作中“目標與實際的偏差”。
對于基層班組而言，員工最了解實際生產(chǎn)中存在的問題，自主選擇的課題往往更具實效性。
把握現(xiàn)狀，數(shù)據(jù)標準化明確問題焦點
找到課題后，切忌急于思考對策。QCC有個重要原則：“沒搞懂現(xiàn)狀，就沒資格改善”，而搞懂現(xiàn)狀的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)收集也需標準化。
找準真因，方法標準化深挖問題根源
問題明確后，不能直接跳到制定對策環(huán)節(jié)。遇到“尺寸超差” 就簡單歸咎于“員工沒認真做”，這只是表面原因，我們需要找到根本原因，而標準化的分析方法能幫我們實現(xiàn)這一目標。
“5WHY分析法”是常用的標準化工具，通過連續(xù)追問“為什么”，直至找到可直接解決的根本原因。此外，“因果圖”也能按“人、機、料、法、環(huán)”標準化維度尋找原因，每個維度深入挖掘，直至找到 “能直接改”的關(guān)鍵點。
制定對策，內(nèi)容標準化確保落地可行
找到根本原因后，制定對策要避免“加強管理”“提高意識”這類空洞表述，需按照“5W2H”標準化框架來制定，即明確做什么（What）、何時做（When）、在哪做（where）、誰來做（Who）、為什么做（Why）、怎么做（How）、花多少錢（How much）。
同時，還要填寫“對策實施表”，清晰列出要因、對策、目標、責任人，實施時采用分段方式，每次驗證一個對策，確保每個對策都能切實發(fā)揮作用。
驗證效果，評估標準化兼顧有形與無形
對策落地后，需用標準化的數(shù)據(jù)對比來驗證效果，對比改善前、改善中、改善后三個階段的情況。有形成果可量化計算。
無形成果同樣重要，且需通過標準化的評估方式來衡量，比如員工從 “等問題”轉(zhuǎn)變?yōu)椤罢覇栴}”，學(xué)會運用5WHY等工具，團隊凝聚力增強。這些無形的成果是企業(yè)持續(xù)改進的關(guān)鍵，因為精益管理并非“一次性降本”，而是“培養(yǎng)會改善的人”。
防止反彈，流程標準化固化改善成果
很多企業(yè)的改善工作會出現(xiàn)反彈，根源在于沒有將有效對策固定下來。而標準化能有效解決這一問題，把經(jīng)過驗證的有效對策轉(zhuǎn)化為具體、明確的標準。
標準不能模糊，要具有可操作性。比如不能只寫“保持設(shè)備清潔”，而應(yīng)制定明確的清洗消毒制度，清洗消毒流程、時機都寫清楚；不能簡單寫“控制溫度”，而要規(guī)定“烘箱設(shè)100±2℃，每小時記一次溫度”。
標準化不僅能幫助企業(yè)“留存經(jīng)驗”，讓新人按標準操作就能快速上手，避免因人員變動導(dǎo)致改善成果白費，還能簡化培訓(xùn)流程，標準本身就是最好的培訓(xùn)教材。
總結(jié)反省，推動持續(xù)改進循環(huán)
改善工作的收尾環(huán)節(jié)是“反省”，這也需要標準化的流程。
總結(jié)本次改善解決了哪些問題、尚未解決哪些問題，比如此次解決了尺寸超差問題，但發(fā)現(xiàn)了原材料硬度波動的新問題；
分析哪些工具運用效果好，如5WHY分析法，哪些工具需要改進，如數(shù)據(jù)收集效率低等。隨后確定下一個改善課題，開啟新的改善循環(huán)。
精益管理并非遙不可及的“高大上”理念，它源于對一個個小問題的解決，通過標準化的流程推進改善、固化成果，再不斷尋找新問題。
QCC品管圈模式不依賴專家，而是依靠基層員工的智慧；不追求“一步到位”，而是堅持“每天進步一點”。
當每個班組都能運用標準化的方法解決自身問題時，企業(yè)的持續(xù)改進便有了堅實保障，精益管理也將從墻上的標語，真正融入工廠的日常運營之中。
