The Hackett Group有一個(gè)采購(gòu)管理的階段模型。它把采購(gòu)分為五個(gè)發(fā)展階段：供料、價(jià)格、總成本、需求管理和全面增值。

 

1、供料

 

　　供料就是確保有料。采購(gòu)的角色是采購(gòu)員、計(jì)劃員，做的是典型的文秘工作。

 

　　例如初創(chuàng)伊始的高科技公司，工程師確定好要求，采購(gòu)員下單、跟單、收料、付款。再如一些小公司，采購(gòu)量小，談判余地小，采購(gòu)能確保按時(shí)供料就不錯(cuò)了。采購(gòu)也談價(jià)，但對(duì)價(jià)格的影響微乎其微。原因是多方面的，例如內(nèi)部客戶實(shí)力太強(qiáng)，定規(guī)格、找供應(yīng)商、談價(jià)錢，都是工程師說了算；公司太小，分工不細(xì)，采購(gòu)只是細(xì)微末節(jié)的支持功能；供方市場(chǎng)，市場(chǎng)透明度很高，沒什么談價(jià)的余地（例如原材料）。

 

　　內(nèi)部客戶、供方市場(chǎng)的強(qiáng)勢(shì)，加上采購(gòu)人員的素質(zhì)不高、地位太低，注定采購(gòu)是粗放經(jīng)營(yíng)，其價(jià)值也只能是確保有料了。

 

　　但這并不意味著按時(shí)交貨率就很高，原因也一樣。

 

2、價(jià)格

 

　　價(jià)格階段，采購(gòu)的角色轉(zhuǎn)為談判員，節(jié)支是采購(gòu)的主要指標(biāo)（但這并不意味著交貨率、質(zhì)量就不重要----這些指標(biāo)都是理所當(dāng)然的）。

 

　　與供料階段相比，處于價(jià)格階段的公司系統(tǒng)地跟蹤、比較價(jià)格，統(tǒng)計(jì)采購(gòu)節(jié)支。

 

　　比價(jià)主要有兩種方式：跟市場(chǎng)價(jià)比，即與主要的價(jià)格指數(shù)比，例如美國(guó)的生產(chǎn)價(jià)格指數(shù)（PPI）；跟歷史采購(gòu)價(jià)比，就是統(tǒng)計(jì)采購(gòu)價(jià)差（PPV）。

 

　　在規(guī)模大、建制完全的西方公司，這兩套系統(tǒng)大都挺復(fù)雜（但并不一定完善），是衡量采購(gòu)部門的主要標(biāo)準(zhǔn)。復(fù)雜到什么程度？美國(guó)高級(jí)采購(gòu)研究中心在全球召開數(shù)輪圓桌會(huì)議，與會(huì)者大都是財(cái)富500強(qiáng)的首席采購(gòu)官、副總裁、高級(jí)總監(jiān)，主題就是如何統(tǒng)計(jì)節(jié)支（注意不是如何去節(jié)支）。

 

　　在公司內(nèi)部，標(biāo)準(zhǔn)價(jià)如何定，實(shí)際采購(gòu)價(jià)如何跟蹤，采購(gòu)價(jià)差預(yù)測(cè)怎么做，往往讓采購(gòu)和財(cái)務(wù)人員大傷腦筋。采購(gòu)體系、流程、政策方面的官僚機(jī)制，很多是圍繞這兩個(gè)方面構(gòu)建。

 

　　在實(shí)際操作中，有些大公司利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，系統(tǒng)地取得最佳采購(gòu)價(jià)，甚至幫別的公司采購(gòu)，使采購(gòu)成為公司的盈利中心。例如惠普采購(gòu)有些產(chǎn)品，加價(jià)賣給自己的供應(yīng)商，然后集成到最終產(chǎn)品中又賣給惠普，原因就是惠普能取得更好的價(jià)格。IBM也有類似的做法。這些公司實(shí)際上把采購(gòu)變成一個(gè)利潤(rùn)中心，而不是傳統(tǒng)的成本中心。

 

3、總成本

 

　　采購(gòu)節(jié)支是采購(gòu)業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)，因?yàn)樗�直接、明了，易于量化。但是，采�?gòu)價(jià)只是成本的一部分，它的優(yōu)化往往導(dǎo)致別的成本的不優(yōu)化。例如很便宜地買了臺(tái)設(shè)備，采購(gòu)部門得到嘉獎(jiǎng)，但由使用部門來買單，因?yàn)槭褂谩⒕S修成本太高。這就要考慮總成本，即采購(gòu)的第三個(gè)階段。

 

　　相應(yīng)地，采購(gòu)的角色也轉(zhuǎn)換為供應(yīng)鏈管理，兼顧運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、關(guān)稅、匯率、使用、回收等。總成本的概念看上去挺簡(jiǎn)單，那為什么能做到的公司不多呢？這里有專業(yè)分工的問題。

 

　　工業(yè)化的特點(diǎn)之一是專業(yè)化，例如采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、銷售大都由不同的部門來負(fù)責(zé)，分工明確，專業(yè)化程度高。在有些公司，部門之間甚至是壁壘森嚴(yán)，隔行如隔山，很難有人能夠精通多個(gè)職能。熟悉多個(gè)職能的通才，往往卻沒法做得很深，只知皮毛而沒法真正全局優(yōu)化。例如采購(gòu)員知道采購(gòu)次數(shù)多，采購(gòu)成本就高；但一次采購(gòu)量大，庫(kù)存積壓太多，庫(kù)存成本就高。

 

　　這好辦，經(jīng)濟(jì)訂單量模型可以解決問題。但是，如果采購(gòu)價(jià)也隨一次采購(gòu)量變化，你如何優(yōu)化一次采購(gòu)量？加入運(yùn)輸模式，海運(yùn)便宜但運(yùn)期長(zhǎng)、庫(kù)存高，空運(yùn)快但成本高；運(yùn)費(fèi)上，又有固定和浮動(dòng)部分，你又如何優(yōu)化？這還只是購(gòu)置費(fèi)用。如果再加上使用、維修、回收、庫(kù)存過期等成本，優(yōu)化是難上加難。這些成本還好量化。如果加上質(zhì)量成本、機(jī)會(huì)成本等難以準(zhǔn)確量化的因素，優(yōu)化基本上是不可能。

 

　　那為什么有這么多的企業(yè)推行總成本呢？原因很簡(jiǎn)單：總成本的次優(yōu)化也比不優(yōu)化要強(qiáng)。這跟很多商業(yè)問題一樣，你永遠(yuǎn)也可能達(dá)不到優(yōu)化，但追求優(yōu)化，即使達(dá)到次優(yōu)化也為企業(yè)增值或節(jié)支不少。當(dāng)然，采購(gòu)能向總成本優(yōu)化靠攏，也跟采購(gòu)從業(yè)人員的水平、采購(gòu)部門在公司的地位提高不無關(guān)系。試想想，如果采購(gòu)整天圍著訂單轉(zhuǎn)，而且只會(huì)圍著訂單轉(zhuǎn)，那他們提倡總成本又有誰信呢？

 

4、需求管理

 

　　上述三階段側(cè)重于供應(yīng)方面。簡(jiǎn)單地說，就是需求確定后，采購(gòu)以最經(jīng)濟(jì)的方式滿足要求，但對(duì)需求是怎么確定的則影響有限。這樣，采購(gòu)是事后管理。

 

　　其實(shí)，百分之七八十的成本是設(shè)計(jì)階段即事前決定。如果采購(gòu)要彰顯對(duì)公司的貢獻(xiàn)，就得有效介入需求確定階段，幫助做好設(shè)計(jì)、規(guī)劃工作，這也是采購(gòu)要上的第四個(gè)臺(tái)階。

 

　　供應(yīng)商早期介入是其一，即把供應(yīng)商的好點(diǎn)子盡早納入設(shè)計(jì)，使設(shè)計(jì)更合理，從設(shè)計(jì)角度降低成本�？蛻艄芾硎瞧涠�，確保使用綜合績(jī)效最好的供應(yīng)商，盡量減小需求變動(dòng)，控制牛鞭效應(yīng)等，都是從根本上降低供應(yīng)鏈的總成本。

 

　　或許有人會(huì)說，采購(gòu)是支持部門，要以服務(wù)為導(dǎo)向，管理客戶似乎不妥。其實(shí)，客戶導(dǎo)向并不是盲從。從專業(yè)的角度管理內(nèi)外客戶，其實(shí)是為了內(nèi)部客戶、公司的好。例如幫助客戶做好規(guī)劃，供應(yīng)商就用不著趕工，就用不著支出趕工費(fèi)；說服內(nèi)部客戶更改不合理要求，因?yàn)檫@些要求即使不增加公司成本，也會(huì)增加供應(yīng)商成本，"羊毛出在羊身上"，終究得公司買單。

 

　　這些在技能上對(duì)采購(gòu)有新要求。要知道，"攘外"與"安內(nèi)"相比，"安內(nèi)"往往更困難，需要采購(gòu)熟悉內(nèi)外客戶的業(yè)務(wù)、有更好的領(lǐng)導(dǎo)才能，并能從供應(yīng)鏈的角度來闡述特定決策的影響。舉個(gè)例子。

 

　　寄售模式下，供應(yīng)商負(fù)擔(dān)庫(kù)存，公司的生產(chǎn)部門自然想把庫(kù)存水位調(diào)得很高，永無斷料之虞。但是，采購(gòu)要認(rèn)識(shí)到如果最終產(chǎn)品下線或沒法按照預(yù)期開拓市場(chǎng)，就會(huì)有一大堆寄售庫(kù)存呆滯；庫(kù)存太高，供應(yīng)商的資金積壓太多，資金成本就很高。如果供應(yīng)商規(guī)模較小的話，資金成本就更高（大公司貸款，往往拿到的利息比小公司好，就是這個(gè)道理）。這些成本都得最后轉(zhuǎn)嫁到采購(gòu)方，直接地或間接地。這里采購(gòu)就得懂生產(chǎn)、計(jì)劃、預(yù)測(cè)，以及把預(yù)測(cè)轉(zhuǎn)化為庫(kù)存水位，并理解庫(kù)存成本、貨幣的時(shí)間價(jià)值等。

 

　　這還沒完，你還得去說服生產(chǎn)線上的管理人員。生產(chǎn)人員看到的大都是供不應(yīng)求，需求總是源源不斷。市場(chǎng)瞬息萬變、需求銳減對(duì)他們來說貌似遙不可及，或者不是他們的問題。如何把這些解釋清楚，你還得懂市場(chǎng)�？傊�，采購(gòu)得向供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)化，要說服而不是壓服，要通過支持、協(xié)助來影響而不能光靠行政命令。

 

5、面增值

 

　　第五個(gè)臺(tái)階，也是最高階段，是全面增值。賣得好不如買得好。在很多行業(yè)，采購(gòu)成為公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。例如在汽車制造業(yè)，原廠每100元的成本中有七八十元得付給供應(yīng)商；在合同加工業(yè)，人工成本都差不多，能否接到單，采購(gòu)拿到的材料價(jià)格至關(guān)重要。這些都使采購(gòu)的重要性不言而喻。

 

　　采購(gòu)是公司的命脈，不但在于成本節(jié)支，而且在于確保采購(gòu)產(chǎn)品的質(zhì)量和技術(shù)含量。源于對(duì)供應(yīng)商的依賴程度增加，采購(gòu)上升到戰(zhàn)略層面。

 

　　相應(yīng)地，采購(gòu)指標(biāo)也增加了很多財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)方面的內(nèi)容，例如現(xiàn)金流、資產(chǎn)管理等原來由運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)的指標(biāo)。這個(gè)階段的問題是，采購(gòu)關(guān)系到公司的存亡，但其手段往往是第二階段的價(jià)格談判，說白了，就是利潤(rùn)轉(zhuǎn)移。

 

　　這就如扛著土槍土炮來打核戰(zhàn)爭(zhēng)。美國(guó)的汽車行業(yè)可謂代表。采購(gòu)致力于壓榨供應(yīng)商的最后一個(gè)銀元，結(jié)果是雙方關(guān)系惡化，勢(shì)同水火。長(zhǎng)期下來，行業(yè)面臨崩潰。原因很簡(jiǎn)單：采購(gòu)的全面增值不是通過優(yōu)化供應(yīng)鏈、解決問題來降低供應(yīng)鏈成本，而是通過強(qiáng)勢(shì)做法轉(zhuǎn)移成本到供應(yīng)商處。

 

　　采購(gòu)的失敗就在于沒法打造一流的供應(yīng)鏈，公司自然也就沒法在供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。

 

　　這五個(gè)階段很難割裂。事實(shí)上五個(gè)階段的事采購(gòu)都在做，或者至少是試圖在做。不同的是在采購(gòu)強(qiáng)的公司高階段的事做得多，是大采購(gòu)；采購(gòu)弱的公司更多地是做低階段的事，是小采購(gòu)。

 

　　這也不意味著如果要增加價(jià)值，采購(gòu)一定得處于高階段。很多偉大的公司的采購(gòu)還處于第二第三階段，但這并不一定影響他們成為偉大的公司。相反，有些公司的采購(gòu)已經(jīng)是第四階段，但公司、行業(yè)卻在往深淵里掉，因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)等原因，不能一概而論。